что такое директивный бюджет

Директивное экономическое планирование

Вы будете перенаправлены на Автор24

Сущность

Исторически сложились следующие системы планирования по уровню воздействия и роли государства:

Директивное планирование предполагает строгое исполнение планируемых показателей и четкий контроль за их исполнением. За невыполнение целевых показателей наступает ответственность за исполнение.

Система была разработана в СССР и внедрялась в социалистических странах. Такое планирование сохраняет свои позиции в КНДР.

Исторические основы формирования директивного планирования

Экономика новообразованного Советского Союза после свержения монархии, первой мировой войны, гражданской войны переживала спад. Первоочередным стало решение проблемы электроэнергетики. С участием большого количества ученых, квалифицированных кадров, инженеров был разработан первый знаменитый долгосрочный план, который не имел на тот момент аналогов в мире, и назывался «План ГОЭРЛО». Задачи плана состояли не только в развитии энергетики, но и строительстве производств и развитии производительных сил, полностью обеспечивающих данную отрасль.

В 1923 г. образовывается Госплан ( Государственная Комиссия СССР по Планированию По данной теме мы уже выполнили реферат Организационная структура прогнозирования РФ. подробнее ). Аппарат занимался разработкой планов (сначала однолетних, далее пятилетних), изучением национального хозяйства, выявлением проблем и перспектив.

С 1925 г. стали формироваться годовые планы развития национального хозяйства – «Контрольные цифры». При чем данные цифры являлись директивными, то есть были обязательны к выполнению в разных отраслях хозяйственной деятельности.

В 1928 г. создается начальный пятилетний план (всего их было создано 13, а исполнено 12 из-за распада СССР).

Система строилась следующим образом: народный комиссариат отправлял документ, где были разработаны конкретные и четкие задания, мероприятия, «контрольные цифры». Исполнение контролируется и строго обязательно. При получении по прямой ответственными исполнителями документа назначались местные, локальные комиссии исполкома.

Готовые работы на аналогичную тему

В исполнении планов большая роль принадлежала советской По данной теме мы уже выполнили реферат Отечественные лауреаты подробнее пропаганде. Пропаганда была направлена на индустриализацию, выполнение планов, народный дух, единство народа, поддержку коммунистических идей.

Последующее развитие директивное планирование получило в составлении пятилетних планов – «пятилеток». Во втором плане цифры задавались с учетом «реализма». С третьего плана критерии выполнения показателей перешли от количественных к качественным, а основной статьей стала, конечно, сфера обороны страны. Эффективность пятилетних планов сохранялась до десятого плана (1976-1980 годы).

Принципы планирования

Такой вид планирования основан на обязательности, централизации, сильной роли государства во всех отраслях и часто подкрепляется коммунистическим строем, социализмом на государственном уровне.

Источник

Основы финансового учета. Часть 3. Бюджетирование. Основные и операционные бюджеты

Продолжаем цикл статей по финансовому учету. В этой статье рассмотрим бюджетирование.

Бюджетирование

Руководителям и финансовым директорам любой компании для успешного ведения бизнеса необходимо видеть не только текущее финансовое состояние, но и планировать на следующие периоды доходы и расходы, а также движение денежных средств компании.

Бюджетирование – это процесс составления исполнения контроля и анализа финансовых планов (бюджетов) компании. Бюджеты являются количественным и суммовым отражением целей компании.

Планировать можно доходы и расходы, продажи и закупки товаров и т.п. Бюджет можно составлять для организации в целом или для отдельных подразделений. Цель составления бюджета – заранее рассчитать, какие доходы можно получить в следующем месяце, в следующем году, сколько и на что можно потратить средств.

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана вся методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка.

К числу основных функций бюджетирования относятся прогнозирование (финансового состояния ресурсов доходов и затрат) и проведение сценарного анализа, т.е. оценки различных вариантов финансового положения предприятия в будущем. Именно этимбюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета:

Бюджет движения денежных средств (БДДС) –это план движения средств на расчетном счете и в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности компании. Например, может быть запланировано на следующий месяц поступление оплаты от покупателей в сумме 1000 рублей и оплата поставщикам за товары в сумме 800 рублей, тогда остаток на расчетном счете на конец месяца будет положительным (200 рублей). Бюджет движения денежных средств призван не допустить нехватку денежных средств на расчетном счете или в кассе предприятия для оплаты важных и неотложных расходов.

Прогнозный (расчетный) баланс предназначен для планирования и контроля движения всех активов и пассивов компании. Для составления прогнозного баланса, обычно, используется план счетов бюджетирования или управленческий план счетов, отличные отбухгалтерского. Поэтому, возможно, отличие прогнозного баланса от бухгалтерского не только в суммах, но и в аналитике представления активов и пассивов. Прогнозный баланс может использоваться для контроля будущей финансовой устойчивости. Для этих целей на основании его данных рассчитываются финансовые коэффициенты: текущей и общей ликвидности и т.д.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты и их финансирование (например, в БДР статья «Расходы на коммунальные услуги» а в БДДС – «Платежи за коммунальные услуги»). Но различия между БДР и БДДС неизбежны.

Например, если в БДР в январе отражены расходы на сырье и материалы в соответствии с их рыночной стоимостью, то в БДДС стоимость тех же сырья и материалов может определяться в соответствии с графиком погашения задолженности (часть платим в январе часть – в следующих периодах). Одно из назначений Прогнозного (расчетного) баланса заключается в том, что он фиксирует расхождения возникающие между корреспондирующими статьями БДР и БДДС.

Для составления трех основных бюджетов и для контроля за различными видами затрат финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные вспомогательные и дополнительные.

Операционные бюджеты — это бюджеты продаж,запасов,прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов.

Вспомогательные бюджеты (бюджет развития, план капитальных затрат, инвестиционный бюджет) обосновывают стартовые затраты и размеры внешнего финансирования.

К дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план бюджет чистой прибыли.

При этом, если три основных бюджета у всех компаний должны быть обязательно, то набор операционных и других бюджетов у каждой компании будет свой собственный, определяемый спецификой ее бизнеса, структурой себестоимости, тем какие показатели являются целевыми.

Таким образом каждой компании при постановке бюджетирования предстоит определить:

Таким образом, бюджетирование позволяет руководителям организации грамотно прогнозировать каким будет финансовое положение компании завтра, через месяц, через год, повышает обоснованность принимаемых ими решений и в конечном итоге, помогает добиваться успехов в ведении бизнеса.

Что такое бюджетное планирование «сверху вниз» и «снизу вверх»?

В первом случае («сверху вниз») руководство компании определяет рамки финансовых бюджетов по всему предприятию, а ЦФО на местах составляют свои операционные бюджеты так, чтобы не был превышен основной бюджет по предприятию в целом.

При планировании «снизу вверх» сначала составляются бюджеты на уровне ЦФО, далее исходя из них составляются мастер-бюджеты верхнего уровня (БДР БДДС Прогнозный баланс). Какому методу отдать предпочтение зависит от конкретных условий деятельности данной компании и даже отдельных видов бизнеса одной и той же компании.

Что такое «горизонт планирования»? Бюджеты с разными горизонтами планирования

В процессе планирования обычно используются следующие горизонты планирования:

Цели консолидации. Внутригрупповые обороты

Необходимость составления консолидированной финансовой отчетности продиктована целесообразностью предоставления внешним пользователям отчетности целостной информации о финансовом состоянии и результатах работы консолидированных предприятий (холдинга).

Очень часто консолидированная отчетность воспринимается как сводная отчетность данные которой формируются сложением одноименных показателей. Однако, методология консолидации определяется не арифметическими действиями, а экономической сущностью бизнеса. Укрупнение компаний за счет слияний и приобретений организация региональных сетей привлечение инвестиций и выход на фондовые рынки — все требует прозрачности. Консолидированная отчетность исполняет роль информационной базы для принятия управленческих решений в компаниях со сложной структурой, объединяющих в своем составе несколько юридических лиц и с разными подчас направлениями деятельности.

Всю процедуру консолидации финансовой отчетности можно условно разделить на два больших этапа:

1. объединение (свод) отчетных данных всех предприятий входящих в группу;

2. исключение из сводных показателей величин относящихся к внутренним операциям (внутригрупповые обороты) к которым, в частности, относятся (эти процедуры называются элиминированием):

a. доходы расходы и прибыли/убытки от взаимных операций между предприятиями группы;

b. расчетные операции между предприятиями группы и сальдо таких расчетов;

c. взаимные кредиты и займы.

Таким образом, целью консолидации является объединение данных управленческой финансовой отчетности по группе предприятий в единый отчет с исключением внутригрупповых оборотов для представления внешним пользователям отчетности.

Аналитическая структура бюджетов. Основные аналитические разрезы бюджетного планирования

К основным объектам (аналитическим разрезам) бюджетного планирования относятся:

Финансовая структура компании. Центры финансовой ответственности

При анализе и выборе финансовой структуры компании важно определить:

Центрами финансовой ответственности могут быть отдельные структурные подразделения, группы структурных подразделений, филиалы или дочерние фирмы холдингов, регионально обособленные виды деятельности многопрофильных компаний.

Центры финансовой ответственности несут ответственность за все финансовые результаты, то есть за все доходы и расходы а также за движение денежных средств. Как правило они имеют полную бюджетную схему, то есть составляют все виды основных бюджетов принятых в компании – БДР, БДДС и Прогнозный баланс, но могут составлять и отдельные операционные бюджеты (бюджет закупок бюджет продаж и др.).

Статьи управленческого учета

Набор статей может существенно отличаться для управленческого и бухгалтерского учета, поскольку различаются задачи и цели этих видов учета. Так, статьи в разрезе которых формируется БДР могут существенно отличаться от бухгалтерских статей доходов и затрат, а статьи БДДС – от статей движения денежных средств в бухгалтерском учете. Однако, в компаниях для сопоставления плановых и фактических данных, как правило, устанавливается соответствие между статьями управленческого и бухгалтерского учета.

Статьи управленческого учета могут быть более или менее детализированы чем статьи бухгалтерского учета. Например, в бухгалтерском учете коммунальные расходы могут учитываться по одной статье «Коммунальные расходы», тогда как в управленческом учете необходимо учитывать эти расходы по нескольким статьям: «Расходы на электроэнергию» «Расходы на водоснабжение» «Расходы на газ». Важно, что набор этих статей должен быть достаточным для ведения управленческого учета и тем самым для отражения реального состояния компании.

Источник

Принципы эффективного бюджетирования

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу «если – то». То есть гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

Компания Royal Dutch/Shell Group успешно использовала «гибкое» бюджетирование в 80-х годах. Тогда многие нефтяные компании полагали, что к 1990 году цены на нефть вырастут до 60-80 долл. США за баррель, и исходя из этого планировали свою стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из них – с учетом низких цен на нефть. Реальная цена в 1990 году составила 25 долл. США за баррель. Использование «гибкого» планирования позволило Royal Dutch/Shell Group лучше других компаний развиваться в сложившихся условиях. Гибкий бюджет целесообразно составлять в том случае, когда есть параметры, не зависящие от предприятия, но оказывающие существенное влияние на результаты его деятельности. Такими параметрами могут быть цена продаж, объем спроса, цена ресурсов (например, когда основным ресурсом является нефть) и другие внешние факторы, влияющие на работу компании.

От индикативного планирования к директивному

Процесс перехода плана из категории «предварительно» в категорию «обязательно» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

По мнению автора, оптимальным директивным периодом является квартал. Тогда в качестве индикативного периода рассматриваются три квартала, следующие за текущим.

Личный опытИгорь ГовядкинВ качестве индикативного периода планирования у нас приняты год и квартал, а вот бюджет на месяц попадает в категорию директивных планов.

Елена Корнеева,финансовый директор компании «И.С.П.А.-Инжиниринг»

Мы не составляем директивные планы, только индикативные. Даже в рамках недельного бюджета. Ситуация меняется очень быстро, и поэтому мы стараемся оперативно реагировать на все изменения. Бюджет не может быть монументальным, он должен отражать реальную жизнь предприятия.

К единым стандартам

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип «финансовой структуры»

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации 5 и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

«Прозрачность» информации

На пути к эффективному бюджетированию

Нужно помнить, что постановка бюджетирования – большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Главное – понять, для чего нужно бюджетирование

– Как давно в вашей компании используется бюджетирование?

– Начиная заниматься бизнесом, мы, как и многие другие компании, даже не задумывались о внедрении бюджетирования. Потом, в 1993–1994 годах, мы начали осуществлять планирование в том классическом виде, в котором оно и подразумевается. Внедряли бюджетирование поэтапно. Какие-то участки удавалось внедрять интенсивно, какие-то – постепенно.

– На что в первую очередь нужно обратить внимание финансовым директорам, которые собираются внедрять бюджетирование у себя на предприятиях, с чего начинать?

– На мой взгляд, при внедрении бюджетирования главное – разобраться в сути процесса. Если человек не понимает процесса – это будут просто цифры. Руководство должно контролировать показатели по каждой статье бюджета. Если они изменились, нужно понимать, почему это произошло.

– Предусмотрена ли на вашем предприятии система мотивации, ответственности менеджеров за исполнение бюджета? Какието штрафы, премии?

– И штрафы и премии, конечно же, существуют. Но прямой, четко прописанной зависимости их от исполнения бюджета нет. У нас каждый руководитель отвечает за свое подразделение и полученный им конечный результат. Нельзя поощрять или наказывать за исполнение или неисполнение одной бюджетной статьи, тем более в краткосрочном периоде, не понимая процесса в целом. Нужно разобраться в причинах, которые не всегда зависят от ответственного за бюджетную статью.

– Бюджет продаж часто называют одним из самых сложных как для планирования, так и для исполнения. Каким образом он составляется в вашей компании?

– Бюджет продаж формируется исходя из тех целей, которые намечены для каждого подразделения. По каждому источнику дохода составляется маркетинговый план, на основе которого и прогнозируется объем продаж.

– А по какому принципу формируются эти планы? Спускаются сверху руководством или инициируются самими подразделениями?

– Управляющая компания определяет стратегические цели и направления развития холдинга в целом, а дочерние компании в соответствии с ними самостоятельно формируют собственные продуктово-маркетинговые стратегии и планы, которые затем утверждаются на Совете директоров.

– Во время «круглого стола» по бюджетированию, который проводил наш журнал, в числе прочих были подняты вопросы: как финансист должен контролировать технические службы, как проверить реальность цифр в их бюджетных заявках? Что Вы думаете по этому поводу?

– При утверждении нормативов на списание мы в первую очередь просматриваем существующую статистику затрат, которые хотим нормировать. Причем в разработке нормативов у нас обычно участвует несколько человек, например руководители транспортной службы, отдела логистики. Кроме того, в этом процессе задействован также аудитор или независимый консультант, который дает заключение. Утверждает норматив специальная комиссия.

– В какой момент предприятию нужно внедрять бюджетирование, ведь не секрет, что до сих пор многие компании обходятся без него?

– Если это не разовая сделка, то уже требуется планирование, хотя бы по крупным показателям. Если же бизнес имеет длительную историю, то нужно просчитывать все более точно и серьезно. Хотя некоторые руководители организаций считают, что «идут себе деньги и идут, зачем нам планирование, бюджетирование». Как правило, такой подход в конечном итоге отрицательно сказывается на бизнесе.

Беседовал Борис Костин

1 См. материал «Проблемы бюджетирования на страницах журнала «Финансовый директор», «Финансовый директор», 2002, № 3, с. 6. – Примеч. редакции.
2 Принцип «утвердили – исполнять» и особенно содержащийся в нем посыл – «за неисполнение бюджета нужно наказывать» вызвал наибольшее количество комментариев от членов нашего экспертного совета. Одни полностью поддерживают позицию авторов, другие с ней категорически не согласны. По мнению последних, бюджет не должен превращаться в инструмент наказания, а должен быть неким мерилом достижения цели. – Примеч. редакции.
3 Более подробно читайте в интервью с Александром Лопатиным «Я стремлюсь не к более высокой должности, а к более слож- ным задачам», «Финансовый директор», 2002, № 4, с. 70. – Примеч. редакции.
4 Подробнее об опыте планирования в «Альфа-Банке» см. интервью с Тейо Панкко на с. 80. – Примеч. редакции.
5 Подробнее о построении финансовой структуры читайте в следующем номере. – Примеч. редакции.

Источник

Директивное планирование

Сущность и характерные признаки директивного планирования как процесса разработки и принятия планов, имеющих силу закона, и комплекса мер, обеспечивающих их выполнение. История и оценка эффективности его внедрения, а также достоинства и недостатки.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Следует подчеркнуть, что вся система социалистического народнохозяйственного планирования имела исключительно директивный характер, силу закона. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители субъектов хозяйствования несли дисциплинарную, а иногда уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Многие недостатки социалистического планирования порождены его директивностью. Однако из этого не следует вывод о нецелесообразности применения такого планирования в рыночных условиях. Директивное планирование может служить эффективным средством решения многих народнохозяйственных задач, имеющих общенациональное значение, например, в области охраны окружающей среды, обороны, социальной политики, структурной перестройки экономики и т.п. Специалисты в области планирования отмечают, что директивное планирование, будучи альтернативой рыночной самонастройке, не является тем не менее антиподом рынку. Это продукт и важных конституирующей его элемент, практикуемый не только государством, но и самим бизнесом.

Под директивным планированием понимается разработка обязательных для осуществления показателей по производству, распределению, обмену и потреблению.

Директивное планирование представляет собой процесс разработки планов, имеющих силу юридического закона, и комплекс мер по обеспечению их выполнения. Директивные планы носят адресный характер, обязательный для всех исполнителей, а должностные лица несут ответственность за их выполнение. В бывшем СССР и ряде социалистических стран они использовались для прямого воздействия центра на все звенья народного хозяйства. Кроме того, директивные планы отличались чрезмерной детализацией, что делало их трудновыполнимыми.

Директивные планы разрабатываются как государственными органами управления, так и внутри фирм, концернов.

Директивность планирования проявляется в наделении планов силой обязательного для всех исполнителей документа. Из директивности планирования вытекает требование строгого соблюдения плановой дисциплины, ответственности предприятий, хозяйственных органов, должностных лиц за невыполнение заданий. Директивное планирование обеспечивает контроль за производством и распределением ресурсов из единого экономического центра. Каждый поставщик привязывается к своему потребителю, и каждый потребитель знает, кто ему поставит сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия. Хозяйствующий субъект не может самостоятельно решать, что, как и когда производить, кому и по какой цене продавать. Директивное планирование осуществляется посредством установления адресных заданий и распределения необходимых для их выполнения ресурсов среди исполнителей плана. В условиях монополии государственной собственности на основные средства производства планирование распространяется на все стороны жизнедеятельности общества. Основными рычагами директивного планирования являются бюджетное финансирование, лимиты капитальных вложений, фонды материально-технических ресурсов, государственные заказы.

Переход от директивного планирования к другим его формам предполагает прежде всего устранение противоречивости интересов между разработчиками и исполнителями планов. Планы перестают доводиться в виде заданий и разрабатываются самими их исполнителями.

1) Управление идет из одного центра.

2) Нет хозяйственной самостоятельности у хозяйствующих субъектов.

3) Существует уравнительное распределение

4) Государственный контроль над ценами.

5) Централизованное материально техническое снабжение.

Планирование как один из главных методов государственного регулирования социалистической экономики появилось в Советском Союзе в 20-е гг. XX в. Именно в тот период правительство Союза стало составлять планы экономического развития государства, в которых в виде заданий (директив) для отдельных народных комиссариатов (министерств) были сформированы конкретные показатели в соответствии с основными целями развития или преобразования страны. Эти документы-планы первоначально принимались на один год, затем их стали разрабатывать на пять лет. Таким образом, именно в России появилось директивное, или обязательное, планирование для предприятий всех форм собственности. Оно реализовывалось в громадном количестве показателей, которые разрабатывались управленческими структурами как на уровне страны, так и для отраслей и регионов. Директивное планирование должно было обеспечивать развитие государства в соответствии с четкими количественными заданиями, с соблюдением заданных пропорций и с учетом возможностей хозяйства страны.

Такое управление экономикой смогло обеспечить нашей стране победу в Великой Отечественной войне, несмотря на то, что более половины производственного потенциала страны было временно потеряно на оккупированной территории. Общегосударственное планирование во многом обеспечило и динамичное развитие государства в 40-50-е гг., когда страна имела стабильные показатели роста ВВП, промышленного производства, внедрения достижений научно-технического прогресса.

Как показал опыт развития отечественного хозяйства, в мирной, неэкстремальной обстановке директивное планирование потеряло свои преимущества перед другими методами, которые используют государства в рыночных условиях.

В нашей стране в первые годы существования директивного планирования проблема уровня жизни рассматривалась как второстепенная. В процессе наращивания производственного потенциала государства правительство, прежде всего, решало задачу полной и обязательной занятости населения, а вопросы заработной платы, обеспечения населения жильем, потребительскими товарами, продуктами питания были исключены из первоочередных целей развития общества. В экстремальных условиях создания за короткий промежуток времени новых отраслей (автомобилестроение, авиастроение, химическое производство и др.), перемещения производственных мощностей из европейской части России и с Украины на Урал, в Сибирь, Казахстан и Среднюю Азию директивное планирование оказалось наиболее эффективным методом управления экономикой. Однако чрезвычайные меры не могут применяться бесконечно.

С середины 50-х гг. правительственные органы управления среди приоритетов государства стали называть социальные цели. Директивное планирование в условиях научно-технической революции показало свою несовместимость с успешным решением всех целей современного развития общества. С каждой пятилеткой правительство шло на отказ от методов прямого распределения государственного заказа и пыталось внедрять товарно-денежные отношения между хозяйствующими субъектами (например, хозрасчет между предприятиями государственной собственности). С учетом требований научно-технического прогресса (НТП) с 70-х гг. в стране стали разрабатываться Комплексная программа долгосрочного социально-экономического развития и Комплексная программа НТП. Все больше Правительство склонялось к расширению применения методов межотраслевого баланса, уменьшению количества директивно задаваемых показателей и индикаторов, развитию самостоятельности предприятий, отраслей, республик и регионов, но все равно с каждым годом темпы роста ВВП уменьшались.

С середины 80-х гг. ТЭК стал требовать все больше и больше средств на поддержание достигнутых уровней добычи (примерно 600 млн т нефти в год и около 700 млрд куб. м газа, 600 млн т угля). В стране отсутствовал адекватный механизм внедрения достижений научно-технического прогресса, который в тот период в индустриальных странах стали все больше и больше использовать для развития промышленности, сельского хозяйства, а также в быту и в повседневной жизни человека. Внедрение достижений НТП в Советском Союзе происходило слишком медленным путем, и можно сказать, что в совокупности это послужило материальной основой для смены общеэкономической формации и перехода на рыночные методы управления.

С 1992 г. с распадом Советского Союза центральные органы управления страны полностью отказались от планирования. В тот период начался процесс разгосударствления и приватизации государственной собственности, которые должны были вместе с либерализацией цен (отказом от общегосударственного регулирования цен и переходом на мировые цены на большинство товаров и тарифов на платные услуги), свободным выходом хозяйствующих субъектов на внешнеэкономический рынок обеспечить внедрение саморегулирующего хозяйственного механизма. По мнению реформаторов начала 90-х гг., создаваемая в России рыночная экономика нуждалась во вмешательстве государства в регулирование экономики постольку, поскольку это должно было обеспечить создание нормативно-правовой базы функционирования частной собственности и формирование отсутствующих современных секторов национального хозяйства, например, денежно-кредитного, малого бизнеса и некоторых других. Считалось возможным полностью упразднить планирование на уровне государства и заниматься преимущественно регулированием финансовых показателей. Это соответствовало монетаристским воззрениям, которые на протяжении последних двадцати лет международные финансовые организации внедряют в экономику развивающихся стран. Кризис 1998 г. в России, на наш взгляд, позволяет подвести определенную черту под развитием страны в 90-е гг. и вернуться к вопросу о роли и месте планирования в экономике.

По всей видимости, планирование является единственным инструментом управления, при котором возможно будет сохранить крупные предприятия, современные производства и перейти к рыночной экономике. Если страна по-прежнему будет отказываться от планирования и уповать на саморегулирование экономики, то, в лучшем случае, может сложиться хозяйство с преобладанием малого бизнеса, но тогда по своему научно-технологическому уровню Россия станет подобна Индии.

3. Достоинства и недостатки

директивный закон планирование

Преимущества планового хозяйства:

* взаимосвязь в планах социальных и экономических аспектов развития общества;

* концентрация сил на выполнение приоритетных направлений деятельности;

* комплексный подход к решению проблем;

* учет возможностей непрерывного перспективного и текущего планирования;

* сочетания отраслевого и территориального подходов;

* попытка сбалансирования, использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

* характерной чертой плановой системы является координация, поэтому в плановой системе используются прогрессивные адаптивные механизмы;

Недостатки централизованного планирования и прогнозирования:

* слабый учет природных законов и тенденций развития товарно-денежных отношений;

* возрастание роли плана как самоцели деятельности по принципу \ «план любой ценой\»; своего рода фетиш плана над экономическими отношениями;

* отсутствие поля для маневрирования действий предприятий различных регионов и негибкость системы планирования ситуации;

* методологическая слабость планирования, не учитывает резервы, инициативу, разнообразие микроуровня;

* значительные затраты сил, времени и средств на разработку, согласование, утверждение, уточнения, поддержание стабильности плановых показателей;

недостаточная координация действий по развитию прогнозирования;

* существенные затраты на выполнение отдельных видов прогнозов;

* нечеткое обнаружения целей разработки прогнозов;

* нарушение перспектив использования ретроспективной и прогнозной информации;

* недостаточно разработана методика разработки и выполнения прогнозов

Негативные последствия применения директивной политики на практике:

а) уничтожение конкуренции, создание условий для монополизма,

б) отсутствие мотивации производства;

в) снижение эффективности производства, качества товаров;

г) возникновения постоянного товарного дефицита;

д) порождение бюрократизма, волюнтаризма, коррупции.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность прогнозирования развития экономики. Понятие и особенности индикативного, стратегического и директивного планирования. Пути совершенствования макроэкономических прогнозов и планов формирования государственного бюджета Республики Беларусь.

курсовая работа [36,0 K], добавлен 15.09.2013

Оценка производственного процесса предприятия. Виды планов в управления материалами и ресурсами, их иерархия и характеристики. Анализ эффективности методики планирования предприятии. Разработка мероприятий по снижению сроков выпуска готовой продукции.

дипломная работа [142,7 K], добавлен 24.07.2009

Планирования и его виды, особенности разработки долгосрочного плана. Балансовые, нормативные и математико-статистические методы планирования. Целевые комплексные программы, их классификация и реализация. Бизнес-планирование и взаимная увязка планов.

реферат [32,7 K], добавлен 19.04.2011

Понятие планирования, этапы и методы его осуществления. Особенности реализации планов и принципы планирования. Разновидности планов и их классификация. Система планирования в ОАО «ВолгаТелеком». Рекомендации по совершенствованию системы планирования.

курсовая работа [68,5 K], добавлен 22.04.2014

Сущность внутрифирменного финансового планирования, характеристика основных его типов. Оценка системы финансового планирования на предприятии РУП «БелТАПАЗ» на основе его долгосрочных, годовых, оперативных финансовых планов, пути его совершенствования.

дипломная работа [123,3 K], добавлен 03.10.2009

Источник