что такое операционная модель

Новые высоты: крупные компании ищут способы повысить свою эффективность

Лента новостей

Все новости »

Для этого они внедряют новую операционную модель

Развитие предпринимательского мышления у сотрудников становится одной из главных задач компаний, намеренных повысить собственную эффективность. По этому пути, в частности, решил пойти лидер российской нефтехимии СИБУР, объявивший о внедрении проекта Новая операционная модель (НОМ).

Операционная модель включает в себя все сферы функционирования компании, направленные на достижение стратегических целей. Новая версия этой модели корректирует привычные процессы, выстраивая по-новому взаимодействие на разных уровнях, к примеру, между производственными предприятиями и штаб-квартирой, что позволяет производству иметь большую самостоятельность, нести большую ответственность, ориентироваться на достижении бизнес-целей и существенно повысить показатели эффективности.

Эти цели достижимы, если в них заинтересованы не только руководители компании, но и все сотрудники. В этой парадигме рабочие далеки от роли исполнителя: теперь от них тоже требуется менеджерское мышление, позволяющее видеть взаимосвязь своих действий с экономикой предприятия. Поэтому развитие этого навыка — одна из главных целей компании, заложенная во всей производственной системе СИБУРа.

Около 10 лет назад СИБУР начинал с модернизации базовых вещей, а именно с улучшения социально-бытовых условий, охраны труда и промышленной безопасности, двигаясь до настройки параметров, способных повысить экономический эффект. В частности, в рамках программы «Улучшение малыми шагами» в прошлом году работниками было подано более 27 тысяч заявок, из которых реализовано более 20 тысяч идей.

Все это помогло сделать рывок и подняться в рейтингах производительности труда в российском бизнесе на первые места.

СИБУР решил пойти дальше, используя результаты периодического эталонного тестирования — бенчмаркингового исследования. В нем компанию сравнили по основным показателям эффективности с крупнейшими мировыми лидер ами отрасли. Отраслевые результаты участников исследования представляются в виде квартилей (четвертей). Заводы с наилучшими показателями входят в первый квартиль, с наименьшими — в четвертый. Различные параметры эффективности предприятий СИБУРа сейчас в основном находятся в третьем-четвертом квартилях, иногда во втором и реже в первом.

Преодолеть этот разрыв призвана НОМ, выстраивающая логику сквозных процессов, которые должны быть настроены так, чтобы компания работала как конвейер, и все ее сотрудники были вовлечены в достижение общих для компании результатов.

Для этого было выделено 12 ключевых сквозных процессов, которые затрагивают направления коммерции, производства, обеспечения производства и продаж, сервисы для внутренних задач бизнеса. По каждому были определены области улучшения и поставлены цели повышения эффективности, осуществляется регулярный мониторинг выполнения.

«Если провести аналогию с человеком, то операционная модель — это тело, которое позволяет нам существовать. Это и организационная структура, и бизнес-процессы, и полномочия, и компетенции сотрудников. Но у тела есть и душа, поэтому операционная модель — это еще и корпоративная культура, ритуалы, а также то, как мы общаемся друг с другом. Важно понимать, что внедрение новой операционной модели — это не разрушение всего того, что было создано ранее. Речь идет про эволюцию, обновление и актуализацию ряда процессов, прежде всего касающихся эффективности производства. Но не только, смежные функционалы также задействованы в пересборке», — отмечает член правления, управляющий директор СИБУРа Павел Ляхович, курирующий НОМ и недавно назначенный на должность руководителя крупнейшего бизнес-сегмента компании.

Результатом внедрения НОМ должны стать достижение целевых квартилей, оптимизация и повышение эффективности процессов и скорости принятия решений. Это станет возможным благодаря четкому пониманию целей и задач, устранению дублирующего функционала, делегированию и расширению полномочий предприятий, внедрению электронного документооборота и IT-инструментов. При этом каждый сотрудник перестроит собственное мышление и будет относиться к бизнесу компании как к собственному.

Необходимость менять подход к производственным процессам чувствуют все крупные компании, и каждая ищет свой путь повышения эффективности.

Группа ЧТПЗ пошла по пути последовательного внедрения на своих производствах принципов Белой металлургии, соответствующих самым жестким современным стандартам, а часто и опережают требования рынка на несколько лет вперед.

Но корпоративная философия Группы ЧТПЗ предполагает не только внедрение лучших технологий, но и высокий уровень образования сотрудников, экологичность, комфортные условия труда на экологически чистом и максимально автоматизированном производстве.

В основе Белой металлургии — японская система кайдзен, предполагающая непрерывное совершенствование процессов производства, разработок, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Компании трубной отрасли одними из первых в отечественной промышленности начали масштабное техническое переоснащение своих производств, приступили к системной работе по повышению операционной эффективности, развитию производственных систем, реализовали крупные социальные инвестиции и инвестиции в подготовку кадров», — комментирует председатель Совета директоров ПАО «ЧТПЗ» Андрей Комаров.

Программа клиентоцентричной трансформации «Вы:движение», утвержденная почти два года назад, также стала инструментом для повышения эффективности. Это продолжение развития философии Белой металлургии: все процессы Группа ЧТПЗ стремится строить вокруг опыта взаимодействия клиента с компанией и его непрерывного совершенствования. При этом развитие основано на внедрении различных цифровых решений.

Компания «Северсталь» сделала упор на изменение мышления сотрудников и повышение их вовлеченности в различные процессы за счет внимания к инициативам работников. Одной из целей компании было достижение дополнительной EBITDA к 2023 году с ежегодным приростом на 10-15% без учета не зависящих от компании рыночных факторов. Чтобы ее достичь, были созданы инновационные центры, которые и должны разрабатывать инициативы, направленные на повышение данного показателя. Уже за 2018 год центры создали более двух тысяч инициатив, однако воплотить их в жизнь было сложно, поскольку разные департаменты использовали различные системы управления этим процессом, невозможно было проверить инициативы на дублирование, оценить их потенциал.

Тогда в компании стали работать над созданием единого и прозрачного для всех процесса управления. В итоге была подготовлена методология продвижения любой инициативы по жизненному циклу. Была продумана и удобная для каждого пользователя система с простым интерфейсом, на которую были переведены 1,8 тысячи пользователей, уже получено и обработано более восьми тысяч инициатив.

Чтобы и далее поддерживать инициативы работников, в прошлом году «Северсталь» запустила программу развития внутреннего предпринимательства SteelTech LAB.

«Внутренний корпоративный акселератор будет уникальной средой, где каждый сможет стать создателем нового продукта, усовершенствовать производственные процессы, разработать и внедрить свое видение бизнес-модели. Происходить это будет при комплексной поддержке со стороны наших профессиональных экспертов и компании в целом», — полагает генеральный директор компании «Северсталь» Александр Шевелев.

Параллельно была инициирована внешняя акселерационная программа для технологических стартапов в металлургической отрасли.

Различные модели, выбранные крупными компаниями, схожи в стремлении быть внимательными к каждому работнику, и в ответ ожидают повышения их мотивации и вовлеченности. Изменение подхода к труду происходит постепенно, при этом их конечная цель не только рост эффективности производства, но и улучшение жизни каждого работника.

Источник

ВУЗРУ

«Научные статьи, доклады, лекции, эссе преподавателей и студентов России»

Определение и сущность операционной модели бизнеса и логистики как важной ее составной части

Операционная модель бизнеса представляет собой совокупность способов и техник, применяемых компанией для реализации своей стратегии. Операционная модель есть взаимосвязанные процессы, структура бизнеса, система управления и корпоративная культура компании, направленные на достижение главной цели – удовлетворение нужд потребителя и, как следствие, достижение успеха и процветания организации.

Интерес к операционным бизнес – моделям мотивирован желанием разобраться в повседневной деятельности организации для нахождения возможных вариантов по ее усовершенствованию.

Главная операционная функция любой компании включает те действия, результатом которых становятся произведенные товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Бизнес — процесс в целом представляет собой операцию, реализация которой трансформирует имеющиеся ресурсы в конечный продукт, представляющий ценность для потребителя. Иными словами, основная цель главной операционной функции – предоставлять клиенту товары и услуги, удовлетворяющие их потребности, поэтому именно эта функция определяет компетентность и конкурентоспособность организации.

Главная операционная функция по сути своей создает в процессе преобразования ресурсов в конечный продукт добавленную стоимость для потребителя.

Существует множество показателей и критерий оценки эффективности операционного цикла, основные из которых приведены в Таблице 1:

Таблица 1. Критерии оценки эффективности операционного бизнес-цикла

Показатели затрат ресурсов:

Время (длительность цикла, производительность, скорость выполнения заказов)

Выручка и объем продаж

Себестоимость 1 кг хранимой продукции

Материальные ресурсы (расходы средств, материалов, складских запасов и т.д)

Себестоимость реализованной продукции

Уровень брака на кг или N количество единиц продукции

Операционная прибыль до налогообложения

Логистическая маржа на одного сотрудника

Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников

Проценты к уплате и налоги

Эффективность использования ресурсов на единицу продукции

Операционная бизнес — модель включает в себя следующее:

Ресурсы (рабочая сила (персонал), материальные, финансовые, информационные);

Результат: готовая продукция;

Технология, которая объединяет отдельные составляющие деятельности компании в единый процесс;

Деятельность любой компании имеет различные аспекты, например, на первый план может быть выдвинута организационная система управления предприятием, информационная система или логистическая система.

В нашей работе мы уделим особое внимание логистической системе, как одной из важнейших составляющих операционной модели бизнеса. Логистика – это процесс движения товаров и услуг от производителя к конечному потребителю. Если рассматривать логистику с управленческой позиции, то это стратегическое управление материальными потоками в процессе закупки материалов, производства товаров или услуг и последующей дистрибуции готовой продукции. Логистика также включает в себя управление финансовыми и информационными потоками, а ее глобальной целью выступает оптимизация издержек и рационализация процесса производства вкупе со стремлением максимально оправдать ожидания потребителей.

Сегодня логистика является неотъемлемой частью деятельности организации, но сам термин имеет многовековую историю.

«Логистика» — слово греческого происхождения, под логистикой понималось искусство выполнения расчетов. Логистика использовалась греками и римлянами уже в IV веке до нашей эры.

В период существования Римской империи специальные служители занимались распределением продуктов питания и носили титул «логиста».

Свое дальнейшее развитие логистика получила в области математики благодаря Готфриду Лейбницу, который использовал термин, получивший свое полное воплощение в современной математической логике и был закреплен в 1904 году на философском конгрессе в Женеве.

Автором же первых научных трудов по военной логистике принято считать военного теоретика и историка начала XIX века Антуана – Анри Жомини, который был личным преподавателем Александра II, для которого он и написал свою работу «Краткий курс военного искусства». Жомини утверждал, что логистика включает в себя не только перевозки, но и управление, планирование и снабжение войск, определение мест дислокации, а также строительство мостов и дорог.

В таком же значении, как и Жомини, термин «логистика» использовал и Шарль де Голль.

Сегодня под военной логистикой подразумевается четко скоординированная система обеспечения действующей армии, снабжение медикаментами, боеприпасами и контроля их перемещения.

С течением времени логистический инструментарий стал применяться и в экономике, принеся с собой ключевые принципы управления — точный расчет, рациональность и согласованность.

После окончания Второй Мировой Войны в 1945 году, Европа была поделена на две сферы влияния. Десятилетия раздела во время Холодной Войны привели к формированию разных логистических систем и подходов к управлению в Восточной и Западной Европе.

Государственный контроль над экономикой характеризовался дисбалансом спроса и предложения, что вызывало постоянный дефицит. Производство основывалось на доступном сырье, вместо того, чтобы производить товар, способный удовлетворить нужды покупателей. В реалиях централизованной экономики логистика была не нужна, ее роль была несущественной, т.к. как только товары становились доступными, их сразу же раскупали. Если и существовало некое подобие логистики, то оно было направлено только на закупку и характеризовалось следующим образом:

Полное отсутствие или недостаточная ориентированность на покупателя;

Недостаток информационных систем;

Отсутствие или недостаток управления готовой продукцией;

Отсутствующая или недоработанная структура материального потока (внутреннего и внешнего);

Недостаточное внимание складированию и транспортировке;

Слишком большие сырьевые запасы, т.к. если можно было что-то купить, то старались приобрести впрок;

Слишком высокие запасы упаковочных материалов;

Длительное время выполнения заказов и погрузки;

Дефицит оборудования для перевозки товаров к месту разгрузки, из-за чего приходилось разбивать перевозку на несколько раз, что существенно увеличивало время разгрузки.

Падение Берлинской стены в 1989 году положило конец коммунизму в Европе и принесло с собой социальную и экономическую свободы Восточному блоку стран. Централизованная экономика сменилась рыночной в Центральной и Восточной Европе. Новая структура экономики повлекла за собой изменение логистических систем. Сектор розничной торговли из абсолютно бесправного, реализующего правительственные программы, стал основной двигательной силой развития экономики, подчинившей себе управление цепочками поставок.

Как только предприятия стали развиваться внутри региона, логистические глобальные корпорации тоже стали расти.

В 1990-х годах логистика едва ли учитывалась в долгосрочных программах развития компаний, но сегодня значение логистики сложно умалить. В последнее десятилетие наблюдается рост международной торговли, формирование стратегических альянсов, возросшая популярность аутсорсинга неосновных видов деятельности и электронная коммерция. Повышенное внимание к потребностям клиента, гибкость бизнес — операций, сжатие времени и обеспокоенность состоянием окружающей среды, способствуют стремлению компаний к усовершенствованию своих логистических систем. На логистических системах сосредоточено максимально пристальное внимание, т.к. они выступают как некое поле битвы компаний за получение конкурентного преимущества.

В индустриально развитых странах логистика начала набирать популярность в 1960-1970е годы ХХ века. В 1961 году был опубликован учебник «Управление физическим распределением», где логистика рассматривалась как система. В 1963 году в США был создан Национальный совет по управлению физическим распределением, который в 1985 году был переименован в Совет логистического менеджмента. В рамках совета были объединены практики и теоретики в области логистики, разработавшие ее современную трактовку. А с конца 1990-х гг. появляется популярная сегодня логистическая концепция – «Управление цепями поставок» («Supply Chain Management – SCM).

Одним из ключевых элементов логистики считается понятие материального потока, который протекает через весь логистический процесс – закупка сырья, производство готовой продукции и реализация товара. Материальные потоки могут классифицироваться по двум признакам:

Внешние и внутренние;

Входные и выходные;

Внешние потоки протекают за пределами логистической системы, а внутренние, напротив, образуются в результате логистических операций, которые осуществляются внутри данной системы.

Входные потоки поступают в данную систему извне, выходные, соответственно, поступают во внешнюю среду из системы.

Еще одним элементом, формирующим понятие логистики, являются логистические операции.

Логистические операции – совокупность действий по реализации логистических функций, направленных на преобразование информационного и/или материального потоков. Логистические операции бывают разного вида:

Логистические операции с материальным потоком;

Логистические операции с информационным потоком;

По отношению к логистической системе:

Внешние (в сфере поставок и сбыта);

По характеру выполнения работ:

Операции с добавочной стоимостью;

Операции без добавочной стоимости;

По переходу права собственности на товар:

Односторонние операции – выполняемые внутри логистической системы;

Двусторонние операции — переход права собственности на продукцию от одного юридического лица к другому;

Прямые операции – направленные от производителя к потребителю;

Обратные операции – направленные от потребителя к производителю;

В логистике можно выделить две основные и три инфраструктурные функциональные области:

Закупочная: логистика запасов и складирования;

Распределительная, включающая в себя логистический сервис;

Если же говорить в общем, то существует пять основных видов логистики:

Закупочная логистика включает в себя процесс обеспечения предприятия материальными ресурсами, организацию их хранения;

Производственная логистика – это управление материальными потоками в процессе их превращения из сырья в готовую продукцию;

Распределительная логистика отвечает за физическое продвижение продукции к потребителю;

Транспортная логистика – это координация транспортировки товара с целью снижения издержек и увеличения скорости доставки;

Информационная логистика отвечает за сопровождение материального потока потоком информационным в процессе его перемещения, т.е. выступает в роли связующего звена между основными этапами логистического процесса – закупкой, производством и дистрибуцией.

На рисунке 1 представлены основные виды логистики:

Рисунок 1. Основные виды логистики. Источник: Ecommerce_guidebook_Public.pdf

Качество закупочной деятельности напрямую зависит от корректности подготовки прогноза и плана продаж товаров и подразумевает обязательную взаимосвязь со службами маркетинга и продаж для оперативной корректировки закупок в связи с меняющимся спросом. В данном случае, ключевой задачей коммерческого и маркетингового блоков является максимально точный план продаж, а блока закупок – его обеспечение и быстрое реагирование на возможные изменения. Это требует от отдела закупок тесного взаимодействия с поставщиками и налаживания хороших партнерских отношений (по принципу – относись к поставщикам так же хорошо, как к покупателям).

1) Определение потребности

Определение потребности в закупаемых товарах строится на основе прогноза и плана продаж.

Как правило, подготавливаются долгосрочные/ среднесрочные планы продаж (на 1-5 лет укрупненно по категориям товаров, на 1 квартал/ 1 месяц — детализированные) и краткосрочные – на 1 месяц/ 1 неделю.

На основе плана продаж готовится план закупок товара в соответствии с условиями работы с поставщиками (сроки доставки, минимальные партии, цены и пр.) и потребностями в наличии товара на складе в определенный срок. Также должны учитываться такие факторы, как время приемки товара на складе, его оприходование и интеграция на складе (распределение в соответствии с адресным хранением).

Ключевой фактор – корректность планирования продаж и тесное взаимодействие отдела закупок с коммерческой и маркетинговой службой.

2) Исследование рынка поставщиков

Результатом исследования рынка поставщиков должно быть создание базы данных фактических и потенциальных поставщиков, которые впоследствии подвергаются анализу на основе различных критериев: цена, качество продукции, условия и сроки поставки, надежность поставщика и пр.

Ключевой фактор – анализа наибольшего количества возможных поставщиков по необходимому списку критериев.

3) Выбор поставщиков

Существуют два основных критерия выбора поставщиков: стоимость приобретения товара и

качество сервиса. К понятию сервиса относятся сроки доставки товара (удаленность от поставщика), сроки выполнения экстренных заказов, качество продукции поставщика, наличие товаров на складе, финансовое положение поставщика и пр.

Для оценки и ранжирования поставщиков используется метод присвоения весовых коэффициентов для каждого критерия оценки, проставление баллов по каждому из критериев для всего списка поставщиков и определение средневзвешенной оценки по каждому поставщику, на основании которой осуществляется выбор. Расстановка коэффициентов осуществляется экспертным путем в зависимости от важности каждого из параметров для конкретного ИМ (для кого-то определяющим фактором является цена, для кого-то время выполнения заказа и пр.)

Ключевой фактор – качественное экспертное определение весовых коэффициентов для осуществления ранжирования поставщиков и заключение контрактов с несколькими поставщиками для минимизации риска зависимости от поставок одного партнера.

4) Бюджетирование закупочной деятельности

Бюджетирование закупочной деятельности должно базироваться на основе потребности в товарах в определенный промежуток времени (прямые затраты на осуществление закупок – себестоимость товаров) и непосредственно затратах на обеспечение закупочной деятельности (бюджет отдела закупок).

К прямым затратам на закупки относятся себестоимость товаров, затраты на выполнение заказов, транспортировка, экспедирование страхование товаров, приемка и проверка приобретенной продукции. Одной из основных задач закупочной деятельности является минимизация прямых затрат за счет работы с поставщиками (оптимальные условия) и

минимизации цены за счет экономически оправданного увеличения объема поставок.

Ключевой фактор – использование при подготовке бюджета корректного плана продаж и оценка экономической целесообразности закупки определенных объемов у конкретных поставщиков.

5) Осуществление и контроль закупок

Осуществление закупок производится на основе заключенных контрактов у поставщиков по наиболее выгодным для ИМ условиям, отвечающим требованиям ассортимента, качества, сроков и условий поставки и ценам. При этом в зависимости от определяющих факторов для конкретных закупок могут быть выбраны различные поставщики (к примеру, срочная разовая поставка от поставщика с более высокими ценами, но быстрой доставкой).

Для определения степени важности закупаемого товара, как правило, используется АВС анализ ассортимента. Соответственно, производится распределение «усилий» на работу с каждой группой товаров для обеспечения наличия ассортимента на складах.

Ключевой фактор – осуществление закупок по заранее установленным условиям (сроки, качество, цены и пр.) в соответствии с бюджетом закупок.

Координация закупочной функции состоит в тесном взаимодействии отдела закупок, коммерческой и маркетинговой службы ИМ.

Ключевой фактор – тесная взаимосвязь отдела закупок с коммерческой и маркетинговой службой для минимизации рисков недопоставок/ перезатаривания склада при меняющемся спросе.

В целом логистика представляет собой многоуровневый процесс, который стремится к созданию единого плана и системы для координации материального и информационного потоков, проходящих сквозь организацию. Логистика является одной из ключевых составляющих операционной модели бизнеса, грамотное внедрение и подбор которой способны максимизировать прибыльность компании, повысить ее продуктивность и оптимизировать затраты. Как сказал Дональд Уотерс: «Логистика – это функция с высокими затратами, совершенствуя которую, организации могут получить значительную экономию». Именно из-за дороговизны логистической функции, компании применяют различные методы и технологии для сокращения затрат на логистические операции. Одним из наиболее важных факторов, от которого во многом зависит успешность логистической функции организации, выступает время, грамотное использование которого способно улучшить работу компании, уменьшить затраты и благоприятно отразиться на отношениях с потребителями. Поэтому в следующей части нашей выпускной квалификационной работы мы рассмотрим временные факторы управления логистическими циклами.

Источник