что такое потенциал сотрудников

Трудовой потенциал: чем выгоден для компании и как его развивать?

«На своём первом месте я отработала четыре года и было очень обидно, когда на обучение вместо меня отправили новенькую сотрудницу», – рассказывает Елена, старший налоговый консультант аудиторской фирмы.

Организации с ограниченным бюджетом не могут обучить всех сотрудников и поэтому вынуждены выбирать. Не всегда этот выбор оказывается верным. В случае с Еленой руководство совершило роковую ошибку. Вскоре обученная сотрудница перешла в компанию-конкурента, а потенциал Елены разглядел один из гигантов «большой четвёрки».

Что даёт компании вклад в развитие персонала? Какие факторы влияют на потенциал трудовых ресурсов и отдельных работников? Как одновременно оценивать и развивать компетенции сотрудников? Разбираем в новом материале.

Потенциал организации и потенциал сотрудников – в чём связь?

Потенциал компании напрямую зависит от трудового потенциала. Современные корпорации достигают высокой прибыли, умело применяя потенциал сотрудников и предоставляя им возможности для развития и роста.

Консалтинговая компания CEB’s SHL Talent Measurement Solutions – отраслевой лидер в HR. В 2014 году компания провела исследование проблем эффективного управления персоналом, профессионального роста и раскрытия потенциала. В отчёт легли сведения о 6,6 млн человек по всему миру и многолетний опыт выявления факторов, которые повлияли на успех программ HiPo1.

Глубокий всесторонний анализ показал: выручка компаний, которые делают ставки на талантливых сотрудников, растёт в 2 раза быстрее. Последующие исследования подтвердили этот факт.

Какие факторы влияют на потенциал сотрудников?

Когда мы говорим о потенциале, важно разграничить потенциал отдельного работника и коллективный потенциал компании.

На трудовой потенциал сотрудника влияет его уникальный набор врождённых талантов и приобретённых знаний, умений, навыков.

Коллективный потенциал сотрудников рождается во внутренней среде компании в процессе взаимодействия и обмена профессиональными знаниями и умениями. Эта величина получается не арифметическим сложением индивидуальных сил и способностей сотрудников. В данном случае действует закон синергии, когда эффект от взаимодействия больше, чем просто сумма потенциалов.

На уровень потенциала коллектива влияют различные факторы: внутренние, внешние и человеческие2.

Руководство, которое уделяет должное внимание развитию потенциала сотрудников организации, поступает мудро. Создавая условия для развития коллективного и индивидуального потенциалов, компания напрямую инвестирует в будущую прибыль:

В совокупности это в разы повышает эффективность и конкурентоспособность. Компания запускает процесс накопления человеческого капитала, занимаясь развитием и реализацией потенциала сотрудников.

Подробно о том, как развивать коллективный потенциал сотрудников, вы можете прочитать в нашей статье «Сильный коллективный интеллект: как организация взаимодействия в команде помогает бизнесу расти?»

Как измерить трудовой потенциал сотрудников?

Для объективного подхода к развитию способностей сотрудников надо провести их комплексную оценку. Это поможет выявить недостающие компетенции, обнаружить сильные стороны и наметить зоны роста.

Нередко сотрудник даже не догадывается о своих скрытых талантах. А подходящего момента, когда он применит их на практике, может не наступить. Задача эйчаров увидеть скрытый потенциал сотрудников и использовать его в интересах компании. Для этого у HR-менеджеров существует множество эффективных инструментов – проективное интервью, профессиональные тесты, личностные опросники, деловые игры и т. п.

Например, профиль способностей человека можно определить по результатам тестов, личностные характеристики – с помощью структурированных опросников. Деловые качества, в том числе навыки ведения переговоров и продаж, проявляются в решении бизнес-кейсов и в ходе ролевых игр.

Возьмите на карандаш: при проведении оценок компетенций важна грамотная подача.

Наталья Носова, старший HR-менеджер регионального филиала крупного оператора сотовой связи, задаёт нашим экспертам вопрос:

– Я заметила, что работники, которые решают бизнес-кейсы или выполняют тесты, часто теряются и нервничают, как на экзамене в школе. Также есть сотрудники, которые к таким заданиям относятся небрежно. Они считают оценку компетенций пустой тратой времени, нужной только «для галочки». В итоге и первые, и вторые показывают не самые лучшие результаты и не раскрывают свой потенциал полностью. Как бороться с такими проблемами?

Отвечает вице-президент Yva.ai CIS по HR-аналитике и организационному развитию Егор Ворогушин:

– Такие ситуации исключены, если человеку изначально разъяснили, для чего проводится вся эта работа. Вы должны сказать, что задача оценки – помочь ему самому понять, в каких направлениях нужно развиваться. Также сотрудник должен знать, что по итогам исследований руководство поймёт, какие условия нужны для раскрытия его потенциала и сможет создать такую среду. Чувствуя такую заботу и внимание к своей личности, человек приложит максимум усилий. Он постарается продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если поначалу испытывал волнение.

Нежелательно скрывать результаты оценки от работника. Это условие основано на изначальной цели тестирования – вы ищете вместе с сотрудником, чем компания может помочь.

Практические методы развития потенциала сотрудников

«Ошибки при продвижении и ротации сотрудников редко удаётся исправить. Человек, который получил продвижение и не справился с работой или разочаровался в ней, крайне редко возвращается на старую должность» – печально констатирует бизнес-тренер, HRD Johnson & Johnson Medical Russia and & CIS, автор 21 бестселлера Светлана Иванова3.

Совершая эти ошибки, компания часто теряет хорошего сотрудника. Чтобы их избежать, Светлана предлагает специальные приёмы. Они помогут одновременно оценить компетенции сотрудника и развить недостающие знания, навыки и умения.

Что это за приёмы?

«Используйте рабочие проекты, когда хотите повысить сотрудника или оценить его лидер ские качества и организационные способности» – советует Светлана. Этот приём покажет, как сотрудник поведёт себя на руководящей должности и будет общаться коллегами. Оценка потенциала сотрудника в работе считается наиболее точной.

Оценить потенциал сотрудника перед ротацией помогут смежные проекты. Например, ваш секретарь в следующем году получит диплом маркетолога и хочет перейти в отдел интернет-маркетинга. Прежде чем принимать решение о переводе, предложите ему поучаствовать в несложном digital-проекте. Это поможет вам оценить знания и навыки будущего специалиста, а сотруднику – убедиться в правильном выборе профессии.

Включите работника в общественные проекты. Это будет полезно особенно молодым специалистам. Приём поднимет самооценку и придаст новичку недостающую уверенность в собственных силах. Отличная возможность проявить лидер ские качества и развить организаторские способности. Результатом нередко становится продвижение в карьере.

Предложите руководство проектом специалисту, претендующему на руководящую должность. Чтобы избежать рисков, в проектную команду вводят спонсора проекта. В его задачи входит:

На эту роль подойдёт компетентный менеджер более высокого уровня. В случае успешного закрытия проекта, сотрудник получает руководящую должность.

Привлеките сотрудника к бизнес-планированию и принятию решений. Это сделает переход на другой уровень более плавным.

Участие в совещаниях более высокого уровня и опережающие задачи оценивают и развивают качества кандидата на повышение, помогают выстроить отношения по горизонтали.

Наставничество и коучинг – отличный приём для оценки и развития потенциала будущего руководителя. Они нарабатывают командообразующие навыки и развивают недостающие компетенции.

Светлана Иванова придумала идею опережающих тренингов (автор. терминология). Приём родился случайно, когда она разрешила рядовой сотруднице поучаствовать в тренинге для руководителей. В результате, сотрудница проявила высокую активность и стала лидер ом малой группы. Светлана, дала руководству компании обратную связь и вскоре способную работницу повысили. Опережающие тренинги нацелены на оценку и развитие качеств, которые потребуются сотруднику на новой должности.

Стажировка и замещение подойдут в качестве «курса молодого бойца». Стажировка может проходить до назначения на должность или после.

Стажировку применяют к выпускникам ВУЗов и начинающим специалистам. Она решает проблему несоответствия представлений о работе с тем, как всё обстоит на самом деле. Это хорошая возможность перехода от теории к практике.

Замещение руководителя соседнего отдела в период командировок и отпусков – своего рода стажировка для опытного сотрудника перед повышением. Метод можно использовать и в своём отделе для взращивания приемника.

Следующие приёмы, которые предлагает Светлана Иванова – лидерство на совещаниях и во время мозгового штурма, снижение уровня контроля, положение «вне зоны комфорта».

Остановимся подробно на снижении уровня контроля и положении «вне зоны комфорта».

Снижайте контроль, если вы уверены в компетенции сотрудника и отсутствии рисков для компании. Это будет проверка на готовность к автономной работе. Результаты могут быть абсолютно разными: от повышения качества работы до невозможности работать в таких условиях.

Намеренный вывод сотрудника из зоны комфорта возможен в двух вариантах.

В первом – вы создаёте для сотрудника нестандартную ситуацию. Например, переводите на сложный участок или доверяете новое направление.

Во втором – ставите перед сотрудником задачи на преодоление себя. Если он имеет трудности в общении, введите его в проект, который требует тесного взаимодействия с большим количеством людей. Укрепление слабых сторон способствует росту сотрудников.

Собственный учебный центр вносит большой вклад в развитие потенциала сотрудников. По данным РБК образовательные центры есть у компаний: Евросеть, Сбер, Газпром нефть, Рольф, Мечел, Альфа-банк, МГТС, Ростелеком, Сибур, Росатом, МТС, НЛМК, ВымпелКом, Русгидро, Северсталь4.

Учебный центр (УЦ) определяет потребность в обучении персонала, развивает кадровый резерв, участвует в процессах наставничества и коучинга, обучает сотрудников5.

УЦ заметно сокращает расходы и помогает достигать стратегических целей компании, систематически развивая сотрудников.

В среднем бизнес-сегменте разумной альтернативой УЦ может стать отдел обучения и развития сотрудников или специалист по обучению.

Генерация идей как инструмент развития потенциала сотрудников

Ещё одним вектором программы по развитию потенциала сотрудников является внедрение политики по генерации идей.

Поговорим о том, как развивать потенциал рядовых и ключевых сотрудников, чтобы повысить их способность генерировать ценные идеи. Расскажем о проверенных методиках, которые можно использовать в работе.

Синектика была разработана Уильямом Гордоном, изобретателем и исследователем мышления творческих людей. Способ основан на групповой работе с идеями, которые даются в виде нерациональной информации, незавершённых мыслей, метафор, образов. Для решения задач используют подбор аналогий. Метод идеально подходит для инклюзивных групп, участники которых относятся к разным психотипам, различаются по полу, возрасту, опыту работы6.

В 1958 году американский ученый Чарльз Вайтинг предложил метод фокальных объектов7. В процессе обсуждения, участники присоединяют к объекту исследования свойства других, выбранных рандомно, объектов. При чём объекты друг с другом не связаны. Это позволяет развивать ассоциации, находить нестандартные качества для привычных вещей и усовершенствовать их.

Популярностью пользуется морфологический анализ американского астрофизика Фрица Цвикки. В методе применяют специальную таблицу. В неё каждый член аналитической группы заносит все подробности о предмете исследования. Глубокий детализированный анализ помогает находить новые идеи и решения8.

Резюмируем, работник начинает приносить прибыль, когда компания создаёт условия, в которых можно реализовать талант и развить потенциал. Главное достижение развития управленческого и творческого потенциала сотрудников – они начинают воспринимать успех компании как собственный. Поэтому работа строится на повышенной отдаче и высокой мотивации.

Источник

Оценка потенциала в вопросах и ответах

Оценка потенциала становится всё более распространённой практикой в российском кадровом менеджменте. Компании разрабатывают собственные модели потенциала и внедряют практики инструменты прогнозирования эффективности сотрудников, разрабатываются новые инструменты его измерения.

Процент российских компаний, оценивающих потенциал, растёт, но остаётся по-прежнему невысоким. Только 59% крупных организаций оценивают потенциал*, в то время как этот показатель среди североамериканских компаний равен 81% (Church, Rotolo, Ginther, & Levine, 2015). Более того, 54% тех компаний, которые не оценивают потенциал, заявляют о нехватке информации об этой практике.

Цель данной статьи – рассказать читателям об основах оценки потенциала. Мы пойдём по вопросам, которые чаще встречались в нашей практике.

Зачем оценивать потенциал?

За последние 25 лет мир профессий пережил кардинальную трансформацию. Организации усложнились. Увеличилось количество компаний с матричными и неиерархическими структурами. Требования к сотрудникам постоянно меняются – к примеру, модели компетенций существенно обновляются раз в 3-4 года. В итоге результативность и текущие навыки перестали быть ценными критериями прогноза профессиональной успешности. Зачастую неизвестно, чем предстоит заниматься человеку на следующем уровне должности или через несколько лет на своей позиции. Те навыки, которыми сотрудник обладает сегодня, могут стать бесполезны завтра.

Всё это привело к появлению нового измерения в оценке – потенциала, или прогноза успешности в новых условиях. Компании стали разделять успешных сотрудников на две группы – HiPro, или высокорезультативные сотрудники (High Professionals), и HiPo – высокопотенциальные сотрудники (High Potential). Высокорезультативные сотрудники показывают эффективность в своей текущей деятельности, а сотрудники с высоким потенциалом способны освоить новый функционал и быть успешными при смене своей роли. При этом в эти группы могут входить разные сотрудники – исследование CEB SHL показывает, что только 30% HiPro эффективны в новой деятельности (CLC, 2005).

Сейчас более половины крупных российских компаний оценивают потенциал:

Другим нововведением стало появление пулов HiPo. В отличие от кадрового резерва, пул HiPo не привязан к конкретной должности. Это группа сотрудников разных уровней и функций, которые обладают высоким потенциалом к решению новых, важных для компании задач.

Создаётся для выявления сотрудников, способных

Создаётся для заполнения целевых должностей

Формирование имеет регулярный характер – каждый год-два сотрудники проходят оценку

Формирование может иметь как регулярный, так и нерегулярный характер

Оценивается потенциал и корпоративные (наиболее универсальные) компетенции

Оцениваются, в первую очередь, компетенции, необходимые для целевой должности. Потенциал – вторичный критерий

Преимущество пулов HiPo по сравнению с кадровыми резервами состоит в том, что они имеют более универсальный характер. Его участники могут гибко ротироваться на широкий спектр должностей.

Что такое потенциал?

Определений потенциала очень много. Практически у каждой крупной компании есть своё понимание потенциала, но все определения, согласно классификации Silzer & Church (2009), можно свести к 4 типам:

С нашей точки зрения эти определения описывают важную часть реальности и, в то же время, они слишком узки для применения в рамках всей организации и широкого круга ситуаций оценки. Поэтому мы предлагаем использовать более общее определение:

Потенциал – набор относительно устойчивых качеств, которые определяют успешность сотрудника в решении новых профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Разберём отдельные составляющие этого определения:

Преимущество этого определения состоит в том, что оно достаточно широкое для описания не только лидер ского, но и экспертного потенциала – вероятности успеха в роли функционального эксперта. Рост количества матричных структур, «уплощение» вертикальных связей в организациях, – всё это делает прогнозирование эффективности в экспертных ролях более востребованной задачей.

Составляющие потенциала различаются для каждой должности?

Один из первых вопросов, который задавали зарубежные практики в обсуждениях потенциала, – «Потенциал к чему мы измеряем?» (Hay, 2008). Предполагалось, что для каждой должности критерии будут различаться, в зависимости от того, какими задачами предстоит заниматься человеку. К примеру, для работы на позиции, предполагающей большое количество организационных барьеров, требуется настойчивость и стрессоустойчивость. А в обслуживающем подразделении – доброжелательность и отсутствие больших амбиций.

Но последующие научные исследования показали, что можно выделить факторы, определяющие успех во всех видах деятельности и на разных уровнях должности. Таким образом компании пришли к идее универсальной модели потенциала.

Все факторы положительно влияют на эффективность и имеют универсальный характер, но их вклад в конкретную должность может отличаться. Так, работа на быстро меняющемся рынке действительно может требовать более высокого уровня интеллекта. Или работа с трудной командой подразумевает более высокой мотивации к лидер ству и более развитый социальный интеллект.

Ответ на изначальный вопрос, к которому пришли практики с опорой на научные исследования, звучит так: составляющие потенциала одинаковы для всех должностей, ни одна из них не вносит «отрицательный» вклад; различаются только «веса» каждого из них. По результатам HR-аналитических исследований можно выделить наиболее значимые составляющие потенциала и качества с меньшим приоритетом. И далее назначить им веса, повышающие точность оценки.

Какие качества входят в потенциал?

ЭКОПСИ разработала модель потенциала, опираясь на результаты более чем 150 научных исследований последних лет. Мы составили избыточный список качеств, прогнозирующих успех – в карьере, в новой должности, в обучении, в управленческой деятельности. Опираясь на результаты своих пилотных исследований, мы отобрали качества и способности, прогнозирующие будущую успешность нашей целевой аудитории – руководителей компаний, работающих в России. Эти качества легли в основу шкал, образующих модель потенциала.

1. Шкала «Анализ» отражает способности к работе с информацией и разделяется на две составляющие:

2. Шкала «Изменения»– готовность меняться и развиваться, приобретать новые профессиональные навыки и знания. Она, в свою очередь, тоже разделяется на два качества:

Эти качества по сути представляют собой оси «хочу» (мотивация к развитию) и «могу» (открытость мышления»). Их пересечение дает интересные результаты: человек с низкими способностями к приобретению новых знаний может обладать высокой мотивацией к развитию и наоборот – человек, способный развиваться, может этого не хотеть.

В комплексе шкалы «Анализ» и «Изменения» говорят об «Обучаемости» (Learning Agility). Вместе с тем потенциал не сводится к обучаемости: успех в решении новых задач связан с эффективным применением нового опыта, а для этого необходимо учитывать еще две шкалы.

3. Шкала «Коммуникация» говорит о готовности человека выстраивать плодотворные отношения с другими людьми в ходе новой для себя деятельности. Она разделяется на две составляющие:

4. Шкала «Драйв»– готовность ставить перед собой амбициозные цели, преодолевать препятствия и нести ответственность за результат. В этой шкале сосредоточены «бойцовские» качества, которые наполняют остальные составляющие потенциала необходимой энергией.

Для оценки потенциала ЭКОПСИ разработала специальный инструмент – тест Potential in Focus.

Как потенциал соотносится с другими критериями оценки?

Потенциал – только один из критериев оценки, позволяющих принять кадровое решение. Для полноценной оценки необходимо также использовать другие метрики и оценки:

Все критерии оценки можно разделить на две группы: фильтры и драйверы. Фильтрующие критерии подразумевают «отсев» наименее подходящих для повышения / ротации / включения в пулы HiPo или кадровый резерв. «Драйверы» – наоборот, выявление наиболее сильных участников оценочного процесса.

1. Фильтрующие критерии разделяются на:

Ценности (этот фильтр еще называют culture fit или culture match): поведение сотрудника не должно противоречить ценностям и корпоративной культуре организации. Обратите внимание: для соответствия фильтрующим критериям человеку необходимо и достаточно не попадать в категорию «ниже ожиданий». Быть идеальным образцом и демонстративным чемпионом в соблюдении корпоративных ценностей нет нужды – достаточно не иметь проблем.

Прошлая результативность. На первый взгляд очевидный, но в действительности самый неоднозначный из критериев оценки. Причины низкой результативности могут быть различными, и их стоит прояснить, прежде чем принимать кадровые решения. Вот основные варианты:

Выявить истинную причину или комплекс причин низкой результативности зачастую весьма непросто, поэтому, как и в случае с ценностями, при решении о найме или повышении следует рассматривать прошлую результативность «не ниже средней».

2. Если наем или повышение предполагает существенные изменения относительно прошлой должности, одних лишь фильтров уже недостаточно – в дело вступают драйверы:

Потенциал – совокупность фундаментальных способностей, определяющих успех сотрудника в новой деятельности. Если предстоящие изменения велики, потенциал должен быть высоким. Если новая должность будет лишь немного отличаться от предыдущей, достаточно среднего потенциала.

Знания, навыки и опыт. Любая должность или работа предполагает некий минимальный фундамент: вряд ли человек совсем без опыта и подготовки сумеет управлять большой командой продавцов, современным производством или финансами компании. Да, навыки можно развить, а опыт – приобрести, однако при прочих равных разумнее предпочесть более опытного и умелого кандидата. Впрочем, некоторые организации действуют в разрез с этим принципом: ротируют людей с высоким потенциалом в совершенно незнакомые для них профессиональные области, жертвуя краткосрочной результативностью ради ускорения их развития.

Мотивация к конкретной работе или должности. Допустим, человек успешно прошел все фильтры, обладает высоким потенциалом и необходимым минимумом знаний и опыта. Достаточно ли этого? Не всегда. Скажем, кандидат – блестящий финансист, обожающий работу с цифрами и создавший в своем подразделении команду столь же увлеченных профессионалов. Мы предлагаем ему более высокую позицию: директор по продажам. Но… ему не нравится эта работа. Не нравится настолько, что «с души воротит». И с этим необходимо считаться.

Можно ли развивать потенциал?

Потенциал – совокупность личностных и интеллектуальных качеств, основа которых закладывается в раннем возрасте. Поэтому потенциал трудно поддаётся развитию. Тем не менее, потенциал поддаются компенсации – «сглаживанию» наиболее слабых сторон. В основе компенсации лежат два взаимодополняющих подхода:

Сотрудник должен, в первую очередь, узнать свои ограничения и далее так организовать деятельность, чтобы их обойти. К примеру, он может подобрать в команду заместителя с развитым критическим мышлениям или наработать алгоритмы принятия решений, чтобы скомпенсировать низкую скорость мышления.

Понимание того, что низкий потенциал – не «последнее слово» в карьере, помогает сотруднику принять результаты оценки и совершить активные действия по нивелированию своих слабых сторон.

*Здесь и далее российские данные приведены из исследования «Практики оценки потенциала», проведённого ЭКОПСИ в 2016 году

Источник